Alliance Digitale a mené une étude en décembre 2024, intitulée « L’impact des transformations digitales sur les organisations ». Bien qu’elle ait été réalisée auprès d’entreprises, ses enseignements fondamentaux sur la structure, les équipes, les emplois et les individus sont essentiels pour les professionnels des organisations d’intérêt général qui cherchent également à évoluer vis à vis des nouvelles transformations du digital autour de la donnée et de l’IA.

Il s’agit d’une étude qualitative menée grâce à 17 interviews de dirigeants de 15 entreprises différentes, opérant dans des secteurs variés. Les dirigeants interrogés ont révélé que le succès ne réside pas uniquement dans l’identification des cas d’usage ou dans l’accumulation de données, mais avant tout dans la réussite de la transformation organisationnelle. Faire la révolution digitale est une histoire de réorganisation profonde, d’évolution des modes de fonctionnement, de nouvelles coopérations inter-équipes et d’amélioration des compétences (upskilling) des collaborateurs.

Décryptage de l’étude réalisée en novembre 2025 pour le colloque France générosités, au regard des spécificités du secteur de la générosités. Sommaire de cette analyse :

1. Les grandes transformations digitales et leur courbe d’adoption ?
2. Les pré-requis de la transformation digitale
3. Aujourd’hui, c’est la data qui crée de la valeur
4. Trois modèles d’organisations digitales qui s’hybrident parfois
5. Le remodelage organisationnel et ses défis
6. Développer les expertises des collaborateurs
7. Les chemins de transformation et processus de décision
8. Les grands défis pour les organisations

1. Les grandes transformations digitales et leur courbe d’adoption ?

Le digital est désormais une réalité pour la majeure partie des entreprises, dépassant la seule phase des early adopters. La courbe d’adoption montre que les technologies n’évoluent pas toutes au même rythme.

• Le Cloud Computing et la Business Intelligence sont très majoritairement adoptés, la différence résidant dans la maîtrise et l’adaptation organisationnelle.
• Les sites Internet, sites marchands, self-care et multicanal sont considérés comme des pratiques digitales incontournables.
• Le Recueil et l’Analyse de Données (Datalake) sont des sujets que personne ne néglige, mais dont le niveau de structuration et l’intégration au modèle économique sont très hétérogènes.
• L’Intelligence Artificielle (IA) et l’IA générative sont les sujets ascendants des années 2020.

Bien que l’IA grimpe à toute vitesse la courbe d’adoption, ses applications sont encore exploratoires et dépendent de la disponibilité et de la qualité des données. Cependant, l’IA générative offre une opportunité de « leapfrog » (saut de grenouille) pour les organisations qui n’auraient pas réussi à digitaliser complètement leurs services ou qui n’auraient pas eu les moyens de passer par toutes les étapes traditionnelles de la digitalisation. Il est possible de sauter deux à quatre étapes de la digitalisation grâce à l’IA.

2. Les pré-requis de la transformation digitale

Mener une transformation digitale implique plusieurs conditions de réussite claires pour les entreprises :

1. Piloter les coûts : Créer et entretenir une stratégie digitale coûte très cher, nécessitant un pilotage financier rigoureux.
2. Créer les compétences : La rareté des compétences externes impose de former les équipes internes.
3. Anticiper les impacts : Il faut coopérer sur des sujets qui étaient auparavant le cœur de l’expertise de chaque direction.
4. Prévoir la lenteur : Malgré l’urgence, le déploiement d’un tel projet est long (parfois 25 ans, pour certaines entreprises).
5. Créer de la valeur : Lancer de nouvelles offres/services en utilisant les possibilités offertes par la data.
6. Optimiser : Améliorer l’efficacité opérationnelle (fonctions augmentées).
7. Améliorer l’expérience : Offrir une expérience consommateur et employés personnalisée.
8. Décider : Prendre des décisions basées sur les faits plus rapidement et moins intuitivement.

3. Aujourd’hui, c’est la data qui crée de la valeur, que ce soit en interne ou en externe.

En interne, le bénéfice réside dans les décisions basées sur les données (data-driven) qui excluent les erreurs liées aux biais cognitifs. Le facteur clé de succès est une organisation qui garantit la qualité des données injectées dans les systèmes dans une démarche d’amélioration continue. L’enjeu de la data quality est majeur, car si les données injectées sont erronées, les analyses et les décisions le seront également (« cheat in, cheat out »).

Avant d’internaliser et de créer de la valeur, l’organisation doit être mise à niveau à travers quatre étapes fondamentales :

1. Créer une vision de la valeur ajoutée de la data.
2. Cadrer les attendus techniques (définitions, qualité, systèmes d’exploitation) et créer la famille métiers « data ».
3. Faire monter en compétences les encadrants et les collaborateurs (formation sur les enjeux, développement des compétences techniques).
4. Projeter les transformations fondamentales (impacts sur les métiers quotidiens, dessin du collaborateur augmenté, nouveaux business models).

Chaque direction produit des données hétérogènes qu’il faut mettre en commun et uniformiser. La création de valeur se produit lorsque l’on passe de l’utilisation des données par silo à une transformation data permettant l’harmonisation, la gouvernance, et l’utilisation transversale à l’échelle de toute l’entreprise.

4. Trois modèles d’organisations digitales qui s’hybrident parfois

L’étude de l’Alliance Digitale a identifié trois modèles d’organisations digitales qui s’hybrident parfois :

1. Stand alone : Le digital constitue une direction indépendante des métiers traditionnels.

Avantages : Donne de l’importance à la direction digitale en autonomisant son activité et en permettant un pilotage de ses résultats propres. Elle rassemble les profils tech et opère les projets pour les métiers.
Défis : Son pouvoir de coopération dépend de la gouvernance mise en place et de ses liens hiérarchiques.

2. Inside other : Le digital est hébergé par une autre direction, généralement l’IT ou le marketing.

Avantages : La feuille de route est fortement influencée par la direction mère (par exemple, datalake si c’est l’IT, ou acquisition de clients si c’est le Marketing).
Défis : Le champ d’actions de la direction digitale est restreint à l’angle technique/sécurité ou à la conquête de clients. Les projets peuvent être compliqués si l’approche agile n’est pas au cœur du fonctionnement de la direction mère.

3. Digital inside : Chaque direction possède sa propre organisation digitale.

Avantages : Le digital est immédiatement au service des métiers et de leurs cas d’usage, facilitant une action autonome. Ce modèle est souvent observé lorsque le digital est soit très naissant (foisonnement), soit très mature (délégation).
Défis : Risque de vision morcelée et d’éparpillement des initiatives. La fidélisation des populations digitales éparpillées est difficile sans une politique RH coordonnée.

5. Le remodelage organisationnel et ses défis

La transformation digitale ne peut pas se faire en silos. Elle est un acte de transversalisation, agissant comme une boule de neige sur l’entreprise et exigeant une transformation en profondeur. Ce remodelage touche toutes les composantes de l’organisation :

• Transformation du pilotage de la donnée et de leur transversalité
• Transformation RH : Adaptation de la politique RH à la rareté des ressources digitales, évolution des budgets de formation, valorisation des collaborateurs formés.
• Transformation managériale : Changement de posture vers le manager facilitateur, nouvelles exigences sur l’engagement, la fidélisation et l’expérience collaborateur.
• Transformation des leaders : Évolution vers des modèles de leadership plus coopératifs.
• Transformation du reporting : Passage à des modèles plus fins et rapides, voire prédictifs soutenus par l’IA. Le reporting devient un outil de pilotage en temps réel, accessible à tous, capable de fournir des synthèses et des analyses sur demande, transformant ainsi les métiers.

6. Développer les expertises des collaborateurs

Il n’y a pas de révolution digitale sans la création de nouvelles familles de métiers. Une diversification significative des postes liés au numérique et surtout à la data est observée. La rareté des profils digitaux crée un appel d’air. Ces profils nécessitent une attention particulière pour assurer leur fidélité et leur engagement.

Les organisations doivent créer des familles de métiers dédiées, des parcours carrières mobiles, et des échelles de salaire adaptées au marché. Elles doivent aussi repenser l’expérience collaborateur en l’individualisant et adapter le talent management.

Face aux besoins non couverts sur le marché, les organisations doivent sourcer en interne les profils à potentiel digital. Une partie des besoins est comblée par la réorientation de collaborateurs vers les métiers du digital, et l’autre par les métiers existants qui intègrent une part de data. Il est crucial d’identifier les profils curieux et non rétifs au changement et à la technologie.

L’enjeu de la formation (upskilling et reskilling) est colossal. Les investissements sont massifs et concernent tous les salariés. Des programmes variés sont déployés au sein des entreprises interviewées par l’étude de l’Alliance Digitale :

• Formations pour comprendre et utiliser les outils numériques et l’IA (Club Med, Danone, Nestlé).
• Formations à la méthodologie agile, à la data privacy et à la data science (Renault).
• Programmes d’accélération digitale globaux (Pernod Ricard).
• Reverse mentoring pour aider les leaders à composer avec les profils digitaux.
• Data university pour acculturer les collaborateurs cœur de métier.
• Formations pour le reclassement des salariés appartenant à des métiers en voie de disparition (EDF).

Ce travail de fond force les DRH à repenser la culture d’entreprise vers plus de souplesse et des profils managériaux plus facilitateurs que décideurs.

7. Les chemins de transformation et processus de décision

La digitalisation des organisations suit des chemins qui varient selon deux axes : la décision (stratégique ou collaborateur) et la mise en œuvre (structure ou autonomie). Trois schémas principaux de digitalisation ont été observés :

1. Top / Down (Stratégie digitale) : C’est la volonté de la Direction Générale (DG) qui structure un plan stratégique.
2. Bottom / Up (Foisonnement) : L’utilisation est libre et locale, avec autonomie des collaborateurs qui testent les solutions.
3. Outside / In (Stratégie du sachet de thé) : L’entreprise rachète une organisation (Pure player) pour acquérir rapidement le savoir et le savoir-faire numérique.

8. Les grands défis pour les organisations

L’étude de l’Alliance Digitale souligne que la nouvelle révolution numérique, celle de la Data et de l’IA, dépend intimement de la capacité des organisations à évoluer en profondeur. L’IA et la data représentent des gisements de création de valeur immense. Les changements engendrés par la technologie sont profonds et impliquent un changement de culture. Les dirigeants doivent casser les silos et apprendre à mettre en commun les périmètres. Les équipes doivent adopter des méthodologies agiles pour les nombreux chantiers qu’attendent les organisations face à l’accélération des transformations digitales.

Enfin, les organisations doivent anticiper les défis majeurs à venir : déployer une gouvernance de la donnée pour garantir sa qualité et sa conformité au RGPD, se protéger proactivement contre le risque cyber, et créer une éthique de la donnée qui gère les biais et va au-delà des simples réglementations.

Si la transformation digitale est un acte de transversalisation, sa réussite, qu’il s’agisse d’une grande entreprise ou d’une association, repose sur la capacité des leaders à gérer la résistance au changement et à structurer la donnée, transformant ainsi leur organisation pour un avenir où l’IA et la data seront omniprésentes.